神州数码裴勇：共赢是目标

　　电脑商网7月11日讯：那是1998年末的某一天，当在中国IT市场同样如日中天的IBM与神州数码(当时的联想科技)都意识到——国际IT市场中的翘楚与中国IT渠道的执牛耳者仍无合作关系——这一“缺憾”时，IT行业的一段姻缘便已注定了。

　　北京神州数码有限公司商用战略本部副总裁裴勇认为，在双方合作的十余年中，IBM与神州数码在业界的先进理念上达成高度共识，基本引领了中国市场IT理念的进步。

　　“神州数码能将那么多家国际领先的IT品牌的市场做得那么好，为什么不去做好IBM呢?”现任北京神州数码有限公司商用战略本部副总裁裴勇回忆说，当时无论渠道覆盖还是销售，神州数码已经用事实证明了自身的能力。

　　如果不是裴勇的回忆，可能很多人已经忘了神州数码与IBM“初恋”时的情形——这正应了一句老话：好事多磨。

　　3年增长40亿元

　　从最初合作由OA产品切入，到之后的x86服务器、主机和存储等全线产品，双方的合作在经历了磨合期后，在2004年前后进入了高速发展期。除市场在此时提供了相应的空间外，企业高层达成战略合作，规划出3年目标是其大背景，即双方的合作规模要在3年内，从10亿元发展到50亿元——“事实上，这一目标是提前完成了”。从2005年之后，神州数码的IBM业务在IBM核心合作伙伴中的排名连年攀升。直至2007年后，神州数码牢牢占据了IBM在中国市场最大合作伙伴的地位。

　　裴勇还记得，2007年之后，现任神州数码董事局主席的郭为亲自去美国领奖时的情景。“那是IBM发给最佳合作伙伴的奖项，”裴勇说，那个奖在当年，神州数码是“全球唯一”的获奖者。2010年，神州数码获又得了IBM在新兴市场颁发的唯一一个“杰出贡献奖”。

　　三维度沟通机制

　　在神州数码与IBM合作中，健全的沟通机制对于双方的战略合作舒畅进行，起到了重要的作用。从“2005年开始，双方的沟通在三个维度中进行。”裴勇说，第一是基于高层的战略沟通机制，高层的定期会面推动了基层业务合作的紧密程度。

　　双方沟通的第二个维度，即中间层的业务模式沟通，是促使战略目标达成的重要一环。IBM的BPO部门主要处理业务层面无法处理的问题，如渠道业务运营、经营状况和信用管理等，“多了这样一个窗口，出现的问题就能及时得到协调。”裴勇认为，如果没有这一中间层的沟通机制，业务层面与战略层面就会缺少互动。“虽然不能说因为它的存在直接拉动了某条产品线的业务，但其对整体销售的影响力确实非常大。”

　　第三个维度即是基础的业务层面沟通，这一层面的沟通与战略层和中间层的沟通共同作用，使得双方的沟通组成了一个良性的循环。

　　理念的进步

　　双方的合作不局限于业务上的高增长。裴勇说，在合作的十余年中，IBM与神州数码在业界的先进理念上达成高度共识。“从2000年前后的电子商务，到2003年前后的随需而动，再到2009年的智慧地球、智慧城市，无论是战略共识或者学习借鉴，我们基本引领了中国市场IT理念的进步。”

　　“每一次理念的提出，都是对市场的引导。”裴勇认为，这些理念帮助客户和渠道伙伴认识到了IT应用未来的发展方向。而理念的发展又带动了IT业务的发展。“无论电子商务还是智慧地球，它们的落地都与基础架构相关。”他认为，如果缺少对客户的应用引导，IT的发展将出现停滞。

　　他举例说，如在物流系统，如果谈智慧的物流，客户会非常感兴趣，因为那将大大提高工作效率;而如果只是基于原先传统的应用需求，客户的应用可能已经饱和。而新的业务需求最终带动的是微观层面的产品交付，“如果完全依靠传统应用带来的产品更新，而不是应用的创新带来的需求发展，市场必然是要区域饱和的。”裴勇说。

　　一个好汉三个帮

　　基于战略层面的企业合作，不止为双方带来业务上的共赢，还带来了广义上企业文化上的相互影响与渗透。

　　裴勇表示，目前其所在的业务部门中，在管理机制和架构上也有借鉴IBM的部分，即典型的矩阵式管理。而在狭义的企业文化中，“给我印象最深的，是IBM对合作文化的重视”。他认为，神州数码的分销业务中，与合作伙伴合作同样基于这一文化。

　　“IBM将合作伙伴生意的成长作为目标之一，这是一个类似于‘一个好汉三个帮’的中国传统文化理念。”裴勇说，在这一基础上，IBM重视合作伙伴自身的盈利能力的提升。

　　“他希望你能多赚钱，而不是与合作伙伴争利。”裴勇表示，在过去的合作中，IBM始终注意帮助合作伙伴发展，共同引导客户提升应用水平。

　　第三点让裴勇印象深刻的企业文化，是IBM的目标导向文化。“IBM员工对达成目标的渴望非常强烈，有着很强的执行力，这对于一个大型企业而言，难能可贵。”裴勇说，这也是IBM的合作伙伴值得借鉴的管理经验。