- 新站搜索
- 旧站搜索[方式：文章标题]
- 旧站搜索[方式：文章作者]
- 旧站搜索[方式：文章关键字]
新站搜索
在今天我们说，企业最根本使命是关注于利润的产生，关注股东的利益可得，应该不再有许多的人去质疑。从草根中来的民营企业更是将利润的关注，直接注入到企业内部的运作和管理中。
但是，当企业的收入已逐步跨过1千万、1亿、10亿的规模，却仍以利润（包括收入、订单）这些财务指标作为企业的运营管理的视角，希望公司各级部门运作和股东期望一致，这多少有点刻舟求剑、缘木求鱼了。这是因为，企业长期发展不再是以当年的利润指标作为衡量，企业的长期安全、竞争和盈利能力将成为股东最为关注的焦点，此时就必须进行变化了。
也就是说，当企业达到一定规模后，就必须做相当程度的变化，这些变化将带来企业在管理、运作、人事和战略上的重要调整。公司从幼年成长到成年的发展历程，也是企业在理念、处事以及行为的变化过程。这种变化在管理教科书往往不予关注，以为一切都是潜移默化，或者一开始就在基因中存在，其实不然。当企业从生存阶段进入到发展阶段，不得不考虑下面的改变。
企业级别需要重新构架
企业需要有更为长期的关注和考虑，必须有战略的思考，有组织的长期定位，有竞争能力的培养和设定。这时候，事业部制下以净利润考核模式、只需要关注于当年的收入和成本情况，是不足以支撑组织相对长远的发展。这犹如在一个小舢板在航行，只需要船老大一个人看看方向；而当成为泰坦尼克号时，你就必须设定航线图、设定瞭望哨，关注于海域的变化，不构建这样协同的功能，企业的发展将出现不可预知性。
运作和考评模式需要彻底变化
企业的长期关注和能力设定，必须纳入到事业部级别的管理考核中，这时候出现的最大问题是管理模式需要做彻底的变化。很多本土公司的管理相当粗放，企业创业者通常是一个擅长于市场和销售的激情者，但往往不是一个精确的管理者。公司也就将销售考核作为内部考核的唯一手段，导致了这些企业往往长不大，即使一不小心长大了，往往也好像多个小舢板连接而成的大木筏，不具备长期发展的眼光，更不具备规模发展下的高效益和抗风险能力。
这时候，公司内部存在许多小的业务单元，完成从销售、订单、交付和售后所有功能，但公司级别的共享能力弱，在许多方面没有统一的规则去推进组织如研发、作业效率、统一服务、品牌模式的改善，而这恰恰是组织长期发展的基础。
事业部级别两难境况需要突破
事业部在组织发生变革时，将会出现一种矛盾的景象：一方面原先许多很无助的工作，如产品研发、市场定位、品牌建设以及相关事业部共享等工作，开始有人负责、有人管理了；另一方面，许多原先自己可以做主的工作开始变得需要按公司层面上的要求去做了，不再那么自由，特别是以前可能出现的许多问题、故障，将在比较早些的时间内就被“透明”出来，以前许多可以做主的事情需要提交计划，其结果也被“跟踪”了。这种矛盾的现象，往往会导致企业的事业部级别的管理层必须有痛苦的转化过程。
十年前，华为在执行集成开发管理IPD流程咨询时，推动了研发、交付和市场的管理层有大的换血，可以说是推进该变革下不得不做的工作。
一个企业的发展历程，可能会有许多变化。从苦苦挣扎时，活下来是唯一目标，到活得有尊严、有价值，再到创造企业美誉度，这时候需要建立一个较为长期的如3~5年的企业定位、远景、使命以及能力构建、市场竞争能力构建。这时候，企业必须尽快克服净利润这一单一视角，扩充多种能力作为组织的核心。
现实中这样的例子很多，许多公司就这样成为“老侏儒”，再也没有成长的机会，这也说明从优秀到卓越，是一件痛苦的涅槃过程。
作者简介：黄锡伟，工学博士，教授级高级经济师，亚信联创首席运营官，从事企业投融资和企业运营管理；出版《打造核心竞争力》、《CMMI解析与实践》、《宽带通信网络》等多部著作；喜好读书、念禅和远足。
